Num mercado de wealth management cada vez mais competitivo, que vantagens conseguem ainda afirmar os bancos universais face a modelos mais especializados? A questão esteve no centro do debate da quinta edição do Think Tank BNY Investments e serviu de ponto de partida para a reflexão de António Luna Vaz sobre os fatores que diferenciam este modelo de negócio, as oportunidades de crescimento e os desafios estruturais que vão marcar a evolução do setor.
Para o diretor-executivo do Private e Wealth do BPI, a principal vantagem de um banco universal está na sua base de clientes, tanto pela dimensão como pelo potencial de aprofundar relações construídas ao longo do tempo. “No caso do BPI, contamos com uma base de cerca de dois milhões de clientes, que representa um potencial relevante para aprofundar relações e responder a necessidades patrimoniais cada vez mais diferenciadas. Só isso representa uma vantagem competitiva enorme e uma porta aberta para o crescimento do negócio de wealth management”, sublinha. A esta escala junta-se a capacidade de prestar um serviço integrado, assente num serviço de 360 graus. Segundo António Luna Vaz, este serviço permite disponibilizar um leque abrangente de soluções que muitas instituições exclusivamente dedicadas à gestão de patrimónios ou ao wealth management dificilmente conseguem oferecer, por operarem com modelos mais especializados e focados em áreas específicas.
Apesar destas vantagens, António Luna Vaz reconhece também que a entrada de novos operadores e a consequente crescente especialização do mercado tem contribuído para elevar os padrões da indústria. “A crescente sofisticação da oferta acaba por elevar o nível de todo o mercado”, afirma António Luna Vaz. Na sua perspetiva, o aumento da concorrência e a diferenciação da oferta traduzem-se em benefícios para os clientes, que passam a ter acesso a soluções mais sofisticadas e a gestores cada vez mais especializados.
Por isso, não encara a entrada de novos players como uma ameaça ou uma perda de negócio, mas antes como uma resposta à crescente exigência dos clientes e à necessidade de prestar um serviço de maior qualidade. “O objetivo é servir bem o cliente”, resume, defendendo que não faz sentido limitar a oferta quando existem soluções externas que respondem melhor às necessidades específicas de cada caso.
A segmentação ao serviço do cliente
Para António Luna Vaz, garantir um serviço de qualidade passa também por assegurar que cada cliente é acompanhado pelo segmento mais adequado ao seu perfil e às suas necessidades. Dá como exemplo um cliente com um património de dois milhões de euros, seja na vertente do crédito ou do investimento, que, na sua perspetiva, deve beneficiar de um acompanhamento mais especializado. Considera igualmente que existe hoje uma consciência "muito maior" de que esta decisão deve ser tomada em função do interesse do cliente.
António Luna Vaz reconhece, contudo, que a articulação entre segmentos não depende apenas de critérios objetivos. "Existe também uma dimensão humana. É natural que um gestor de cliente tenha reservas em transferir o seu cliente para outro segmento”. Por isso, defende a existência de processos claros e de uma cultura interna que privilegie o interesse do cliente acima da lógica comercial. "É precisamente por isso que é necessário um processo equilibrado e bem afinado, e sinto que essa cultura está hoje muito mais presente no dia a dia".
É também nesta lógica de acompanhamento ao longo do ciclo de vida do cliente que o BPI tem vindo a recorrer a modelos de prospeção baseados em inteligência artificial, que permitem identificar mais cedo clientes com elevado potencial de criação de riqueza. António Luna Vaz destaca, em particular, os jovens herdeiros e outros clientes que, embora ainda estejam no início da sua carreira profissional, poderão tornar-se relevantes para o segmento no futuro. “Temos, por exemplo, clientes no segmento de private banking que ainda se encontram no início da sua carreira profissional. Ainda assim, acreditamos que, dentro de alguns anos, terão rendimentos significativamente mais elevados e serão clientes relevantes para o private banking. É uma aposta de longo prazo”, revela.
Nesse contexto, os herdeiros constituem uma das principais áreas de aposta. “Atualmente, sempre que um cliente do private banking tem filhos que são clientes do banco, procuramos integrá-los também no segmento”, afirma o diretor-executivo do Private e Wealth do BPI. A partir desse momento, o banco procura desenvolver uma relação de longo prazo, promovendo ações de contato dirigidas a estes jovens para lhes explicar o que representa o private banking e prepará-los para uma futura relação com a instituição.
Da relação de longo prazo à sucessão geracional
A aposta nos herdeiros insere-se, contudo, numa transformação mais ampla do próprio mercado de wealth management. Mais do que captar clientes para o futuro, trata-se de responder àquela que António Luna Vaz considera uma das maiores mudanças estruturais que o setor enfrentará nas próximas décadas: a transferência de património entre gerações. A par das questões da longevidade, este será, na sua perspetiva, um dos principais motores de crescimento do private banking.
Tudo indica que, a nível mundial, ocorrerá uma transferência de riqueza sem precedentes e que, em muitos casos, essa passagem de património poderá mesmo saltar uma geração. “Podemos estar à espera que o património seja herdado por um cliente com 50 ou 60 anos e verificar que, afinal, a herança é transmitida diretamente aos netos, com cerca de 30 anos. Trata-se de um perfil de cliente completamente diferente, com necessidades, expetativas e comportamentos distintos”, explica. É neste contexto que o BPI tem vindo a reforçar a aposta na identificação precoce dos potenciais herdeiros. “Procuramos reforçar continuamente a nossa base de clientes, aproveitando o potencial dos clientes que já fazem parte do banco. O desafio passa por identificá-los atempadamente, compreender o seu potencial e integrá-los no segmento mais adequado”, afirma António Luna Vaz.
A renovação geracional coloca, contudo, um segundo desafio, desta vez do lado das próprias equipas. “A nível internacional, a idade média dos wealth managers ronda os 50 anos. Isto significa que, dentro de cerca de 15 anos, uma parte significativa destes profissionais terá abandonado a atividade. Assim, não basta preparar a próxima geração de clientes, é igualmente necessário preparar a próxima geração de gestores”, conclui António Luna Vaz.
Uma oferta integrada sob uma nova marca
Toda esta evolução, da segmentação mais sofisticada ao acompanhamento do cliente ao longo do seu ciclo de vida e à preparação da sucessão geracional, acabou por se refletir também na forma como o BPI apresenta a sua oferta ao mercado. Foi neste contexto que o banco lançou recentemente a marca BPI Wealth Management. Segundo António Luna Vaz, a iniciativa não representa uma rutura com o modelo anteriormente desenvolvido, mas antes uma evolução na forma de apresentar uma proposta de valor já consolidada.
Na sua perspetiva, o wealth management corresponde essencialmente a uma abordagem integrada de Client Lifecycle Management, que “inclui gestão de investimentos, gestão patrimonial, planeamento sucessório, aconselhamento fiscal, apoio nos diferentes momentos de vida dos clientes e serviços de banking”. Embora estas valências já estivessem presentes nas áreas de private e wealth, a criação da nova marca trouxe uma exigência acrescida ao nível da organização e da consistência da proposta de valor. “Ter esta designação obriga-nos a ser ainda mais organizados e consistentes na forma como prestamos estes serviços”, sublinha.
Além da dimensão organizacional, António Luna Vaz destaca a importância do posicionamento da marca, sobretudo junto dos clientes internacionais. Na sua opinião, a associação ao conceito de wealth management pode ser determinante na perceção que estes clientes têm da instituição. Enquanto outros grupos beneficiam de uma notoriedade internacional que facilita esse reconhecimento, bancos como o BPI enfrentam um desafio adicional. “Muitos clientes estrangeiros que chegam a Portugal desconhecem que estas instituições dispõem de uma oferta de wealth management”, afirma.
Ana Garcez